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    狂吸品牌“腦殘粉”指南

    青山資本2020-09-16 09:02:28

    在精益創業之前,創業的主流范式是科學創業范式,它的典型步驟是“產品概念→產品開發→內部/公開測試→投放市場”。如今我們有90%以上的新產品是按照這個范式展開的??茖W創業范式作為一種線性的管理方式,通過現有的信息去預測用戶的需求,這種模式在用戶需求變化不大,或者供需不平衡的環境下是適用的。

    但是,我們所處的時代正在發生變革。企業的競爭愈加激烈,用戶需求的變化節奏越來越快,技術浪潮的窗口期越來越短。進入1995年之后,在隨后的20年間,世界前25%的頭部企業的EBIT(息稅前盈余)率,從15%上升到驚人的30%;而尾部25%的企業,EBIT率則在0~5%之間巨幅震蕩,頭部企業的增長在蠶食尾部企業的生存空間。

    這就要求企業能夠迅速發現用戶需求,并作出回應。傳統的科學創業范式,有兩個不足在這個時代被放大:一是時間周期長,捕獲到用戶需求之后,還要進行長時間的產品開發、測試等環節。當產品推出時,用戶需求可能已發生變化。這樣就帶出第二個問題,即高昂的試錯成本。這種情況下,就需要一種全新的思路進行管理。?

    精益創業的本質是八個字——“快速假設,快速驗證?!彼倪壿嫴皇侨ネ昝赖仡A測未來,而是怎么樣從不完美的現在開始,高速地迭代。


    新的估值模式需要新的盈利模式


    精益創業是誕生在新經濟形勢下的創業模式,自然也需要有別于舊經濟的盈利模式來匹配。在探討盈利模式設計之前,我們首先需要理解新、舊兩種經濟模式下,對企業估值的差異。

    舊經濟是我們通常所說的傳統經濟,是基于有形資源的加工和再加工。這種經濟體系下,企業估值是傳統的財務報表,特別是損益表。損益表中有兩行和估值最為密切,一是損益表的第一行(又稱Top Line),是企業總的營收。二是損益表的最后一行(又稱Bottom Line),是企業的凈利潤。因此,傳統經濟的核心測度,是對企業未來現金流在當前時點進行折現,稱為NPV(凈現值)。所以傳統經濟的估值核心要素是現金流。

    與之相對應,新經濟即精益創業所在的互聯網經濟下,企業的加工載體不再是有形的資源,而是無形的信息或知識,因此需要新的估值模型來評估企業價值,這也要求企業的盈利模式產生相應的變化。

    ARPU:連接新舊經濟的橋梁


    新經濟的估值不是現金流驅動,而是用戶驅動。這套體系是以網絡效應和信息規則作為底層基礎,其中最重要就是用戶數。我們觀察新、舊兩套估值邏輯,會發現有一個共同的變量把這兩套估值體系連接起來,那就是ARPU(平均單用戶的收入)。在過去兩三年中,很多互聯網公司只看用戶數,而不去關注ARPU值,最終導致企業遭遇現金流危機,這也是互聯網思維的一個盲區。

    要理解ARPU的連接作用,需要理解新、舊兩套經濟體系背后的核心驅動力。傳統經濟體系的邊際收益是遞減的,即當企業的規模經濟發展到一定程度之后,經過一個拐點,就會進入規模不經濟,這是傳統經濟一個很強的約束。

    新經濟與舊經濟截然不同。首先是信息規則不同。新經濟加工的是信息和知識,是無形資源。它與有形資源的區別在于:信息的生產成本極高而復制成本基本為零;信息的時效性很強,一秒之差就可能從價值連城變為一文不值。這種時效性的差異,導致我們在線上的注意力時間和線下的注意力時間完全不對稱。線上的注意力時間非常短,線下的注意力時間相對來說比較長。

    新經濟第二個更為重要的規則是網絡效應。隨著網絡上新用戶的加入,使得原有每一位用戶的價值都增加了。一般認為,一個網絡的價值和它的節點數的平方成正比。這是一個非常大膽的結論,因為人類的思維方式很多時候是線性思維。也就是說今天我們在同一個賽道上做兩家互聯網公司,A公司的用戶是100萬,B公司的用戶是1000萬,一般的線性思維會認為B公司的價值是A公司的10倍。但在網絡效應下,B公司的價值是A公司的100倍。這就意味著互聯網公司只有做到第一、第二才有價值。


    成本黑洞帶來的啟示


    網絡效應很好地解釋了新經濟企業的估值問題,但為什么很多新經濟企業還是在競爭中慘遭失???

    這是因為,網絡效應認為,企業營收呈指數型增長,而成本仍然是線性增長的。這種對成本的錯誤估計,是網絡效應理論很大的誤區。我們使用騰訊和Facebook的數據進行了擬合,發現兩家公司的成本同樣與其節點數的平方成正比。這個結論意味著,線性成本思維在一個強網絡效應行業里是錯配的。也就是說,今天你的用戶數是1 000萬,要把用戶數推到一個億,企業需要增加的投入不是10倍,而是100倍。我們將它稱為“投入成本黑洞效應”。企業投入的意愿和決心永遠也趕不上維護網絡所需要的真實成本。

    網絡效應在收益和成本的指數型特點,對處于強網絡效應行業中的企業設計盈利模式,有三點啟示:

    第一,在強網絡效應的行業,贏家通吃是常態,往往只有第一、第二,甚至有可能連第二都沒有。

    第二,投入的成本黑洞效應。企業需要強大的盈利來支持,如果不能打通新、舊兩套估值體系的邏輯,獲利將難以支持擴張。

    第三,只有產生爆品才有意義,長尾沒有價值。

    很多弱網絡效應行業有這樣的規律:假設行業第一的體量是1,第二位的企業是1/2,第三位是1/3,以此類推,后面企業價值的相加可以超過行業第一的水平。但是在強網絡效應下,排名靠后的企業與前面的企業相比,價值以數量級的方式遞減,所以長尾的價值也遠遠不及行業老大。再往前推一步,在一個強網絡效應行業里,如果企業離對手已經很遠,再去做簡單的優化就沒有意義了。更應該做的是切換戰場,勇于退場可能更是一種美德。


    盈利模式進化:吊鉤模式


    盈利模式是圍繞公司的商業模式來展開的。盈利模式創新的基本思路是,將一個企業的價值模式,沿著兩個維度展開:一個是企業如何為用戶創造價值;另一個是企業如何獲取價值。

    第一個維度的核心元素是價值主張,也就是企業可以為用戶創造哪些差異化的價值。圍繞這個價值主張,企業要識別用戶的痛點并提供相應的解決方案。這個維度是關于價值的創造和傳遞。

    但僅有價值的創造和傳遞是不夠的。我們還需要企業能夠獲得價值,即第二個維度——價值獲取。它包括兩個要素:一是盈利模式的設計,即企業以何種方式來獲取收益;另一個要素是企業如何定義它的價值網絡。

    價值網絡是指企業所在的商業生態圈中,誰是企業的朋友,誰是企業的敵人。需要注意的是,朋友和敵人是可以被再定義的,這種再定義甚至會對你的整個價值模型產生關鍵性影響。




    例如,重慶有家做火鍋底料的企業,在此之前是一家火鍋連鎖企業。重慶的火鍋競爭非常激烈,脫穎而出很困難。但當這個企業從to C的火鍋店,轉型為to B的火鍋底料商之后,過去的敵人就變成了朋友?,F在重慶火鍋連鎖的企業,有80%都采用這家企業的底料。這就是轉換朋友和敵人帶來的盈利能力提升。企業對朋友和敵人不同的定義,最終會導致企業整個價值鏈和價值模型完全不同。對朋友要進行合適的激勵,對敵人則要考慮如何建立壁壘。


    價值獲取的第二個因素是盈利模式的設計。在今天,定價權逐漸從企業轉向用戶。大的流量平臺壟斷性越來越強,在平臺內部形成了自我閉環的生態系統。這兩個因素結合,導致企業獲取用戶的成本越來越高。在這種情況下,要提高企業的盈利能力,就要在提高用戶價值方面有所突破。企業要鎖定用戶的終身價值。也就是說,鎖定了這個用戶之后,怎么樣形成復購?

    一個有效的辦法是采用吊鉤模式,在用戶端形成不斷的復購。吊鉤模式是“剃刀-刀片”模式的升級。也就是放棄耐用的核心硬件的利潤,以低價占領市場,然后依靠源源不斷地銷售易耗的專利配件獲利。

    吉列公司是最早的“剃刀-刀片”模式提出者,刀架以極低的成本價出售甚至免費贈送,而配套的刀片則以較高的利潤出售,構成源源不斷的現金流?!疤甑?刀片”模式產生過很多變種,比如噴墨打印機就是其中一種——放棄打印機的硬件利潤,銷售利潤較高的墨盒。

    但這個模式在中國很容易被破壞,廠商可以生產低價的“兼容”配件,導致廠商的原廠配件銷售不出去。要解決這個問題,就需要升級的“剃刀-刀片”模式,即吊鉤模式。

    吊鉤模式的思路是,用核心產品構建一個開放式的平臺,通過提升加入平臺企業的價值使企業獲得價值。

    這里有一個比較有趣的例子來自傳統的咖啡業。雀巢在1958年推出的速溶咖啡,將咖啡由一個手工品,變成標準化的工業品推向市場,到1974年,雀巢占據了速溶咖啡市場的30%,是咖啡行業的第一巨頭。但好景不長,隨著西方的消費升級,以星巴克為代表的精品咖啡開始出現,速溶咖啡面臨著挑戰。這個時候,雀巢推出了咖啡業的刀架——Nespresso膠囊咖啡機,這臺機器以幾乎免費的價格,授權給幾家硬件廠商生產。然后,雀巢推出了“刀片”——咖啡膠囊,由雀巢獨家供應,利潤率很高。雀巢的“剃刀-刀片”模式在1986年啟動,到2011年,僅咖啡膠囊就有約30億歐元的銷售收入。

    在雀巢膠囊咖啡機大約問世10年之后,同樣做膠囊咖啡的綠山咖啡出現了。如果采用與雀巢相同的“剃刀-刀片”模式幾乎沒有勝算,所以綠山咖啡采用了一種升級的吊鉤模式:以低價銷售膠囊咖啡機,但允許其他品牌生產適用于綠山膠囊咖啡機的咖啡膠囊?,F在這個平臺上,有超過200種口味的咖啡膠囊,立頓、星巴克都是它的合作伙伴。這樣綠山咖啡就解決了剃刀模式下配件被山寨、仿冒的問題。


    抓住用戶的三種吊鉤


    吊鉤模式的實施,需要讓用戶形成不斷的復購。這就需要我們首先區分兩類用戶。一類用戶稱為“L”型用戶,是價格敏感型用戶,一般通過補貼驅動,很難形成復購。所以對企業而言,“L”型用戶是沒有太多價值的。企業需要關注的是“T”型用戶?!癟”型用戶是基于吊鉤模式,用戶黏性的縱深化發展?!癟”型用戶會在統一的品類上形成復購,在周邊的品類上形成延展性購買。企業對“T”型用戶最終的模式是希望復購行為成為潛意識,也就是肌肉記憶。

    對“T”型用戶的轉化,企業可以采取三種形式的吊鉤。我們以亞馬遜為例,介紹這三種吊鉤。



    第一種:硬件型吊鉤。用實物的“刀架”和“刀片”來轉化用戶。亞馬遜的Kindle閱讀器就是一個經典的硬件吊鉤。Kindle閱讀器本身并不賺錢,但Kindle背后有源源不斷的內容,就是刀片,是持續的現金流。亞馬遜的硬件吊鉤在近期還有兩個進化。一是通過Echo音箱,用戶只需要說一句話就可以完成復購。另一個硬件吊鉤是亞馬遜的購物按鈕(Amazon Dash Button)。這個按鈕和一個品牌名字掛鉤在一起,一般而言,一個家庭大概有30~40個常用品牌。亞馬遜為了幫助用戶對這些品牌形成肌肉記憶,專門為每一個品牌專門定做了一個按鈕。比如說汰漬洗衣粉的按鈕,用戶將這個按鈕放在家里的洗衣機上,如果洗衣粉快用完了,只要按一下按鈕,用戶就可以完成購買行為,按得多了,就會形成肌肉記憶。所以硬件吊鉤的邏輯是,將硬件作為成本中心,通過源源不斷刀片的消耗產生收益,同時幫助用戶形成肌肉記憶,這是硬件吊鉤的邏輯。

    第二種:體驗型吊鉤。體驗型吊鉤是幫助企業形成橫向品類的擴展,使用戶產生生理依賴。亞馬遜的體驗型吊鉤里面最重要的是99美元的會員。最大特點是全年免郵費。這意味著,用戶每一次下班的時候,不用考慮湊單的問題,哪怕是買一支筆也會條件反射式地下單。當然這會帶來一個負面問題,就是對亞馬遜而言,這個體驗吊鉤是一個巨大的成本中心。但是要形成生理依賴,背后必須依靠一個巨大的成本中心。

    第三種:場景型吊鉤。場景型吊鉤的邏輯是要進行深度的垂直品類挖掘,同時進行場景測試。同樣是亞馬遜的例子,在美國,如果你是一名學生,用“.edu”的郵箱注冊,亞馬遜會送你半年或一年的會員試用。當然你不可能永遠是學生,當你畢業之后,很可能會形成一個心理上的依賴,繼續使用。

    總結一下:第一個吊鉤是實物吊鉤,用物理性的“刀架”和“刀片”來獲取用戶。這是一種比較低級的吊鉤模式,在此之上是生理吊鉤。每一個偉大的快銷品背后都有一個不能說的秘密,那就是它有一個生理吊鉤,讓用戶成“癮”??可硪蕾嚳梢孕纬砷L期的復購。最高層次的吊鉤是心理吊鉤,是以品牌作為基礎的。

    最近有一個研究,把用戶腦部用斷層掃描儀掃描,發現當用戶看到喜歡的品牌時,腦部會發生物理性變化,這就是我們所說的“腦殘”。這類用戶是最為忠實的。所以,一切皆吊鉤,企業要是找到了自己的吊鉤,盈利模式就迎刃而解了。

    本文作者為 中歐國際工商學院創業管理實踐教授龔焱



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