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    華為經驗:人才培養速度如何快過“跳槽”速度?

    職業經理研習社2020-10-20 14:40:56

    人才培養一個被挖走一個,還要培養嗎?

    對企業來說,尋人不易,培養人更不易。經常聽到管理者抱怨員工不堪重任,還沒培養起來就跳了槽。


    你可能會問,培養一個被挖走一個,還要培養嗎?


    這時,我們可能想錯了方向。你要問的不是還要不要培養,而是為什么我的員工這么容易被挖走?到底是哪里出了問題?遺憾的是,一些企業在員工不斷流失時,一味地責怪現在的年輕人沒有感恩之心,沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因,看看自己是否哪里做得有問題。



    如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心,沒有忠誠度的員工,這時你需要問自己:是不是我的招聘選拔出了問題?


    如果這一群人入職的時候不是這樣的,那么我的企業做了什么把它們變成了今天這個樣子?再者,有感恩之心,有忠誠度與做出高績效,為企業創造價值之間是必然的關系嗎?


    只有問自己正確的問題,才能找出真相。


    1


    成就他人,成就自己


    由此,我們可以看到人才培養的第一個理念:成就他人,成就自己。


    玫琳凱以“你要別人怎樣待你,你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀,不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業,也改變了不計其數的女性命運。



    華為的人才培養體系,是華為30年不敗,屢次走過危機并走向高收益的重要秘密,也是華為在國內企業不容易成功復制的根基。


    我們中國文化里的舍得,老子的“將欲取之,必先予之”也可以說是“成就他人,成就自己”的另一種說法。所以,不管你是被逼無奈、還是心甘情愿地對人才進行培養,只有幫助員工成長,企業才能持續成長。


    2


    相信每個人都有其天賦


    過去我們以為人只有不斷彌補不足,才能做得更好。而對于自己的所長,往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多么努力,雖有進步,但別人做起來輕而易舉的事,在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面,卻因為長期受到忽視而生銹。


    德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年采訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先,打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀:發揮員工所長,通過取長補短彌補不足帶來的影響。


    常常聽到一些年輕人說“我沒有什么特長”,這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長,只是沒有發現而已。不少研究顯示,我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如,人的腦袋能夠儲存100萬億項數據,可以在一秒之內處理15000個決定。



    還有很多人以為了解自己所長,其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人,不僅不知道自己的特長是什么,更不知道想做什么。


    每當我問,“你想要的工作長什么樣子呢?”她們會告訴我,“輕松,不要有壓力,收入也不錯。不過,好像沒有這樣的工作?!比缓笥謺a充一句:“看人家都在學習,也想學點什么。但又不知道學什么,提不勁頭?!庇械哪泻⒆诱f起為證明自己一把,離開父母創造的溫室離鄉背井,但又處處碰壁,被人欺騙的經歷,會忍不住在我面前哭起來。


    每每聽到這些,我都會運用教練的的提問,引導他們思考自己到底想成為什么樣的人?想創造什么樣的未來?


    看到他們找到方向、找回力量,我的心有安慰??墒俏覀€人的力量畢竟是有限的。因此,我認為人才培養的方向除了專業技能之外,更重要的是引導人發現和發揮所長,突破內心地自我設限,走在正確的道路上。


    3


    用“核心員工”策略來培養人才


    任何一家企業,資源都是有限的。而作為管理者,受自己可控的時間有限,沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。


    難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。


    用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則,抓住和培養“核心員工”,讓他們成為“火種”,點燃更多的員工。而在點燃別人的同時,“火種”自身也強大了。實質就是運用層層復制的方法借力,加速人才的培養,推動整個團隊的績效與個人提升。



    你可能會問誰是核心員工?


    “核心員工”就是能夠幫助企業活下來并能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。


    不同的企業,不同的發展階段,對于核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況來確定誰是核心員工。


    總體來說,可以從三個方面考慮:

    1. 運用二八原則:為公司創造80%價值的那20%的人是誰?
    2. 是否認同公司的核心價值觀?
    3. 是否難以被替代?


    4


    將工作任務簡單化、系統化


    人才培養的方法五花八門,各有各的道理。不論什么方法,實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準,而我一直在實踐推廣的有四種方法:

    1. 將工作任務簡單化、系統化;
    2. 用教練來培養“火種”;
    3. 一人多崗;
    4.走動式管理。



    這里的方法均為在崗訓練,今天我重點分析第一種方法:將工作任務簡單化、系統化。


    德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時,就明確指出:我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務,答案只有一個,必須將任務簡單化。


    具體怎么做呢?


    就是把你怎么完成一項工作任務的步驟加以記錄:第一步做什么,第二步,第三步等等。然后不斷地分析,哪些步驟是必要的,哪些是不必要的,可以怎么做更快更有效。如此不斷地優化,形成系統的做事方式。


    這個過程用專業的話講,其實就是流程和知識管理。比如,我從2001年開始培養我的表妹幫我打理貿易公司,到2003年我出國留學,她獨立運營公司沒有任何問題。


    我的表妹只有初中文化。我送她出去學會了電腦打字。然后從訂貨、分裝、入庫到發貨、回款,倉庫的庫存管理,客戶的跟進,甚至于商標的打印,基本的電腦、打印機、復印機的維修等等,我都訓練她做到熟練為止。我出國留學一年半,在她的管理下,我的客戶沒有一個流失。營業額保持穩定,這正是我期望的。


    我是怎么做到的呢?


    首先,記錄工作的過程。


    那個時候,我們沒有錢去買專業的進銷存管家軟件。我就充分地利用EXCEL,設定了各種表格和公式,用來統計分析客戶的購買時間、購買頻率、品類和數量,由此規劃庫存量,降低壓倉的費用;同時統計每月開支、利潤等等。這些只需要表妹輸入準確的數據,系統就會做出報表。報表出來后,我教她如何看這些數據,提前發現任何異常的變化。


    穩妥起見,在我留學時,我也要求表妹每月定時將這些數據發給我,供我分析有無異常。對于供應商、客戶、貨運商、包裝材料廠商等等我分別建立了詳細的檔案,方便她訂貨、發貨聯系。對于與客戶來往的信函、調價、放假通知等等我全部設定了模板,她只要填進去客戶名字和地址就可以;對于商標的印制,如何放紙,如何更換墨盒,常用的故障處理等等,我都有詳細的記錄。


    總之,公司所有的工作,事無巨細,操作步驟我全部做了詳細的記錄。而且做到了沒做過的人,只要看了記錄,也知道怎么做,不會錯得太遠。


    其次,訓練表妹按照我的記錄繼續完善。


    比如某些做事方法因情況有變,行不通了,就要馬上更新記錄;或者出現了記錄上沒有的特例,也要補充。


    最后,就是我做示范給她看,分析給她聽我為什么那樣做,然后讓她做,我再給反饋。這個過程不斷重復,不斷強化。



    為了確保她能夠執行到位,我不斷給她灌輸一種思想:雖然我們還是小公司,但一定不能在心里認定我們就是小公司,從而降低做事的標準。大公司也是從小公司發展起來,我們做出來的東西,不論是產品的質量,還是包裝,甚至于給客戶的送貨單、發票、信函等等,一定要讓讓客戶覺得不亞于大公司的水準。


    那時,我并不懂得德魯克所講的“將工作任務簡單化”的方法。而是情勢所逼,自己要有一年半時間不在公司。唯一信得過的人就是表妹,而她的文化程度只有初中,我不得不想怎么做一個指南,讓她能看懂又會照做,不會惹出大禍,令到公司倒閉。


    總結一下,我不過做了五件事來訓練表妹:建模版,做記錄,做示范,給反饋,同化思想。


    你可能會說,“那是你表妹,你說什么她當然會照做。而對于一般的員工來講,是很難執行到位的?!焙?,請你隨我看看英國的公司是怎么做的。


    我在英國工作時,發現不管是500強企業還是政府部門,全是照著這個思路在做。每一項工作任務都有分解,都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是,他們投了巨資開發了專業的軟件,來統計和分析各種數據。



    這樣不僅僅能快速決策,也能根據每天的銷售預測與實際的變化隨時調配人力,而令到人的工作效率和效果大大提升。


    當德國柏林市市政府派員到我們單位參觀學習時,他為我們人力資源部門400人服務40000多員工的效率,大為贊嘆。他說,在德國,一般是 1:20~30的比例。我一向認為自己工作是超高效的,一個人能頂三個人的工作;培養人才也比別人用的時間短成效大,但是在這么完善的人力資源管理系統面前,我只有贊嘆。


    這種通過工作的分解以及操作的詳細指南,建立模板,同時借助各種信息化工具,提高了工作成效,簡化了人才培養的難度。同時,降低了人才流失的損失。因為流失的是人,而人在職時所積累的經驗和知識卻記錄在案,永遠留在公司成為一筆知識財富。


    你可能會問,“工廠的一線員工、服務業的服務人員也能這樣要求嗎?”是的。


    我在英國留學期間打零工,分別去了為麥當勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工廠。他們的每道工序都有錄像和詳細的文字說明。入職時經過了嚴格的培訓。每天開始工作前,主管還會叮嚀注意事項。工作時,主管不斷巡場檢查,也不時和我們一起干,確保大家按流程操作。后來到大型的百貨公司,也是同樣的做法。



    如果你堅持說,“中國的員工,中國的年輕人是不一樣的,他們不會執行到位的?!蔽視柲?,“這樣的想法,能幫你解決問題嗎?”“如果這樣的想法不能幫你解決問題,可不可以改變想法?比如,我可以怎么做令到他們執行到位?或者我可以怎么招到有執行力的員工?”改變別人不行,改變自己還是可以的。


    這就是教練引導人“凡事內看,承擔責任”而產生的巨大威力?!坝腥嗽鴨?,公司沒有流程,不知道怎么記錄?”做飯炒菜,大多數人都干過。你回想一下,一個蛋炒飯,要先放什么、后放什么。同樣的思路,用到具體的工作任務就行了。第一次,能夠記錄下來就好,不必追求完美。然后在不斷做的過程當中,再完善。


    聲明:本文轉自網絡,版權歸原作者所有。

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